+7 495 509-35-58

Будни 9:00—18:00

Текучесть кадров: как рассчитать и предотвратить

Что такое текучесть кадров.


Текучесть кадров — это уход персонала на новое место работы по своей воле или по требованию руководителя в установленные сроки. Коэффициент текучести персонала в коллективе - показатель скорости замены сотрудников.

Расчет коэффициента текучести.


Слово «текучесть» описывает неустойчивые состояния жидкостей, способность быстро меняться. В отношении персонала слово «текучесть» - это изменение положения сотрудника в промежутке трудовой деятельности, начиная с устройства на работу и заканчивая, уходом на новое место. Учитывается как часто работник менял это положение и сколько времени работал в одном коллективе. Для расчета «коэффициент текучести кадров» существует формула: (КТК) надо число сотрудников, уволенных за конкретный период времени разделить на общий состав работников за этот же период времени. Увеличение данного показателя- это неблагоприятная тенденция, которая говорит о недовольстве персонала организацией труда и начальством в целом. Если коэффициент оборачиваемости высокий, то необходимо автоматизировать условия труда.

Коэффициент оборачиваемости помогает определить:

  • Состояние в офисе с кадрами;
  • отрицательные факторы существования компании и отделов;
  • изменение плана подбора персонала;
  • причины ухода;
  • улучшение условий труда;
  • изменение персональных качеств для создания комфортного климата в коллективе.

Частный уровень текучести - это отношение числа уволенных работников отдела к среднесписочному числу персонала

Влияние увольнения на текучесть


Уход сотрудника– это еще не показатель текучести. Рассчитывая уровень текучести, владельцу бизнеса надо обращать внимание на:

  • решение работника;
  • невыход на работу без причины;
  • уход с места работы без разрешения;
  • дисциплинарное нарушение;
  • несоблюдение техники безопасности;
  • не сдача итоговой аттестации;
  • перевод на другое место.

Основаниями для увольнения, которые не учитываются при расчете текучести, могут являться:

  • ликвидация организации;
  • изменение штатного расписания;
  • дисциплинарные проступки;
  • невыполнение должностных обязанностей;
  • нарушение распорядка труда.

Виды текучести


Текучесть от способа перемещения уволенных работников делится на виды: внутриорганизационная – смена отдела сотрудниками происходит внутри предприятия (по своей воле или по решению начальства); внешняя организационная – переход кадров с одной фирмы в производство с другим профилем.

Текучесть по параметрам делится на виды: абсолютная – отношение числа уволенных к среднесписочному количеству организации за определенный временной период: относительная – можно посчитать текучесть, отдельно учитывая каждый параметр: пол, возраст, стаж и причины для увольнения.

Естественная текучесть Если оборачиваемостью персонала составляет около пяти процентов в течении двенадцати месяцев, то она считается полезной происходит естественная смена возрастной структуры персонала, которая увеличивает потенциал кадров. Кто-то уходит на высокооплачиваемую работу, кто-то из-за пенсионного возраста. Иногда естественная текучесть может достигать пятнадцати процентов. Особые меры контроля ее влияния не нужны.

Адаптивная текучесть Для эффективной деятельности кадру необходимо адаптироваться в команде. Во время стажировки тонкости профессии поясняет наставник, если возникают трудности в процессе адаптации и стажер уверен, что не справится с поставленными задачами, то уходит из организации.

В период адаптации работникам тяжело привыкнуть сразу к условиям труда. Проблемы могут возникнуть у сотрудников в испытательный срок по нескольким причинам:

  • не подходит коллектив;
  • нехватка знаний работы;
  • не совпадение ожидания и действительности;
  • незнание состава системы;
  • не подходит корпоративная культура.

Сотруднику необходимо создать условия труда:

  • удобное место;
  • комната приема пищи;
  • комфорт внутри офиса, личное пространство.

Причины текучести


Некачественный подбор кадров приводит к увольнению работников. Причины трудоустройства специалистов, не соответствующих требованиям:

  • поиск и подбор сотрудников в сжатые сроки;
  • недостоверная информация о вакантном месте;
  • отсутствие теста для кандидата;
  • плохая проверка секретности.

Текучесть по причине ухода делится на виды: активная – сотрудник недоволен параметрами организации: размером заработной платы, взаимоотношением в команде, трудовыми условиями. Количество увольнений не должно быть выше коэффициента естественной текучести. Когда работник увольняется по своей воли, то по закону он должен отработать еще 14 дней, в которые может забрать заявление об увольнении обратно и работать дальше. Пассивная – организация уволила человека по своей инициативе из-за:

  • уменьшение числа персонала;
  • изменение штатного расписания;
  • преобразование организации;
  • перестановка начальства и кадровые замены;
  • достижение пенсионного возраста;
  • не довольна выполнением должностных инструкций работником.

Руководящие методы в организации могут привести к конфликтам, учитывая, что коллеги отличаются характерами.

Увольнения могут быть по причинам:

  • низкая зарплата;
  • нет возможности карьерного роста;
  • не устраивает форма оплаты за работу;
  • нет повышения квалификации, профессионального роста;
  • трудности с транзитом;
  • нет необходимости в работе;
  • тяжелые условия труда;
  • нет мотивации (для многих сотрудников это не всегда деньги: корпоративные мероприятия, транспорт (компенсировать затраты на долгую дорогу), дополнительная система поощрений);
  • неудобное расписание.

Текучесть в подразделениях Когда работники из одного подразделения увольняются чаще по сравнению с другими значит необходимо изменить внутренние параметры организации и отношение начальства с подчиненными. Необходимо провести анализ, в ходе которого следует получить ответы от уволившихся, чтобы понять причины, исправить возможные ошибки в управлении и стимулировать развитие бизнеса внутри коллектив.

Пример опросника, чтобы избежать большой текучки кадров и выяснить основные ее причины:

  • Когда вы приступили к работе, кто разъяснял должностные инструкции (кадровик/менеджмент и др.)?
  • Хорошо ли вам разъяснили обязанности? Давали ли вам печатные материалы?
  • Вам помогали, если у вас что-то не получалось? Если да, то кто?
  • Были ли у вас проблемы/негативные ситуации в коллективе?
  • Охарактеризуйте атмосферу в команде.
  • Каковы причины увольнения (если по собственному желанию)?
  • Посоветуете ли вы своим знакомым работу в нашей компании?

Большое число увольнений может касаться только конкретного подразделения компании, в связи с стрессовыми условиями труда, высоких требованиях, неправильном руководстве. Имеет смысл узнать конкретные причины.

По кадровому вопросу В офисе работнике трудятся по времени дольше, чем неквалифицированные рабочие, которые меняют место работы чаще одного раза в год, в связи с невысокой оплатой и трудными условиями труда. Поэтому рабочие должности всегда требуются. Перестановки в руководстве происходят редко, высокий уровень зарплаты и карьерный рост заставляют работать в одном коллективе. По сроку рабочего стажа

Для расчета оборачиваемости по стажу необходимо отслеживать число уволенных работников в начале трудовой деятельности. Руководство выявляет причины увольнения, для их устранения. Средний стаж зависит от области работы компании: 6 месяцев — компании с высокой текучестью сотрудников, характеризуется неэффективностью подбора кадров; 1 год — большинство юридических лиц, персонал подбирается качественно; 3 года — организации с квалифицированными работниками, стабильная работа сложившегося коллектива.

Снижение текучести.


Увеличение бюджета поможет улучшить рабочие условия в офисе:

  • неслаженность в команде отдела;
  • снижение качества работы;
  • увеличение эффективности зависит от обучения стажеров;
  • улучшение внутреннего климата.

При частой замене персонала коллектив не может слаженно трудиться по следующим фактам:

  • снижение эффективности трудовой деятельности кадров перед увольнением;
  • подбор стажеров;
  • обучение стажеров;
  • прекращение работы данного работника;

Для сокращения текучести необходимо. Текучесть персонала считается нормальной, если подбирать новых кандидатов от подачи заявления об устройстве на работу до оформления и после собеседования. Критерии отбора персонала:

  • Необходимо соблюдать правила;
  • стажер должен пройти тестовое задание;
  • ответить на подготовленные вопросы;
  • спрашивать ключевые факты собственной биографии;
  • дать полную информацию о вакантной должности;
  • распознать качественные особенности личности;
  • понять как положительные черты, так и отрицательные;
  • четко определить уровень знаний и конкретные требования;

Чтобы снизить текучесть персонала необходимо:

  • Внимательно относиться к кадрам. Конкретная отработанная модель приема кандидатов на работу снизит их уход.
  • Отработать пакет услуг по обучению кадров, стажерам предоставлять помощь наставника или работодателя.
  • Организовать нормальные условия труда.
  • Вовлекать в жизнь коллектива, проводить внутренние мероприятия.
  • Обеспечить занятость сотрудников.
  • Сформировать поощрительную систему (использовать нематериальные мотиваторы.
  • Организовывать тесты и тренинги.
  • Не вызывать сотрудников в выходные и праздничные дни.
  • Не разглашать конфиденциальную информацию, результаты психологических тестирований.

Все эти рекомендации связаны с неудовлетворительностью персонала. Таким образом, делаем вывод, что нужно учитывать потребности работников. Спонтанный массовый уход персонала нарушает устойчивый уклад труда, угрожая финансовыми потерями. Большой вред для организации представляет потеря особо важных сотрудников, которых заменить иногда просто не кем (например, топ-менеджеры крупных компаний с большим стажем). Зная вид текучести можно рассчитать ее коэффициент.

Норма текучести кадров часто зависит от сферы работы компании. Рассмотрим пример: в ритейле и ресторанном бизнесе нормой считается текучесть в 20-30%, в случае с ИТ-компаниями такой показатель будет тревожным сигналом. На практике офисные специалисты работают дольше, чем сотрудники на передовой. Наглядный пример — рынок труда розничной торговли, где число увольнений основных менеджеров колеблется от 0 до 2% в год, а неквалифицированных рабочих — от 30 до 50%. Кассиры, продавцы и грузчики супермаркетов редко остаются в должности больше года. Они уходят из-за распространенных факторов- низкой зарплаты и стрессовых условий труда. Поэтому спрос на подобные должности не снижается. Нормальный коэффициент текучести персонала: когда новые кадры приходят на замену их коллег, ушедших на пенсию. Молодые работники внедряют современные технологии, повышая производительность труда.

Статья проверена: